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Quel avenir pour la collaboration en entreprise?

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Une réflexion m’est venue, en écoutant sur France Inter un entretien avec l’économiste Daniel Cohen sur son nouveau livre, « Homo Economicus, prophète (égaré) des temps nouveaux ». Parmi les points évoqués, il mentionne que notre société se voue toute entière à la compétition et délaisse la collaboration, ce déséquilibre provoquant une fuite en avant dont les effets sont dévastateurs. Cet argument m’a fait penser au stress, qui est la première cause d’arrêt prolongé de travail en entreprise (le fameux burn out par exemple). Le stress ne résulte-t-il pas d’un ressenti physique et psychique suite à une trop grande pression, pression en générale résultant d’une compétition accrue? Plus de chiffres, plus de productivité, plus d’économie, toujours plus pour mieux se comparer aux autres, ou simplement rester dans la course. Et si la solution était aussi de promouvoir la collaboration? Les entreprises pourraient ainsi certainement augmenter la motivation des employés, diminuer les absences, stimuler la création et l’innovation. Les collaborateurs se sentiraient plus épanouis, dont plus productifs et loyaux, et parleraient en mieux de leur entreprise, ayant un impact positif sur l’image de leur employeur. Bref, créer un cercle vertueux. Avis aux intéressés!

Lien: http://www.franceinter.fr/emission-le-79-daniel-cohen-0

Repenser la communication interne

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La communication interne n’est pas simplement la mise en forme et la transmission d’une information au sein d’une structure organisationnelle. Il est essentiel de relever ici la différence entre communication et information. La communication a pour objectif de produire un effet sur l’autre; elle est donc comportementale. L’information en revanche n’est que transmission d’un message. Comme le note François Kourilsky dans  » Du désir au plaisir de changer » (Editions Dunod, 2008), la communication est  interpersonnelle et l’information est impersonnelle. Ainsi, la communication interne a pour vocation de contribuer à l’évolution de l’entreprise par son effet d’influence et de co-création sur les comportements et actions des collaborateurs. Cette notion est aussi reprise dans un récent article de Harvard Business Review (« Leadership is a conversation », Boris Groysberg et Michael Slind, juin 2012): ici, les auteurs parlent de l’évolution de la communication d’entreprise vers la conversation organisationelle. Ils incitent les dirigeants à employer la conversation, le dialogue et l’art de la persuation pour créer une meilleure implication de leur personnel. C’est en fait revenir à la définition de la communication et prendre en compte son essence. Etonnant néanmoins d’attendre 2012 pour réaliser ceci…sans doute les efforts soutenus des communiquants internes portent finalement!!!

Pourquoi avoir des valeurs fortes au sein d’une entreprise?

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Les anthropologues se sont penchés depuis plus d’un siècle sur l’étude des groupes humains que l’on peut définir comme communautés, sociétés, culture, etc.  Tous ces ensembles se définissent par une adhésion à des valeurs, des idées, des croyances, des codes ou des normes communs qui permettent de régir le groupe mais aussi de créer son identité, donnant ainsi un sens d’appartenance fort et le « sentiment » d’un groupe pour l’extérieur.

Il est intéressant de reprendre ces réflexions dans le contexte de l’entreprise. Les valeurs d’une entreprise permettent une identification forte des employés, qui mène à une meilleure performance selon de nombreuses études. Mais attention: ce cercle vertueux ne fonctionne que si les valeurs sont « vécues » par le management, diffusées de manière claire et répétée, acceptées et « vécues » par les collaborateurs également. Ceci est un travail complexe et de longue haleine, mais dont le résultat est clair: une rentabilité long terme meilleure que la moyenne.

A ce sujet par exemple, voici un article intéressant reprenant une présentation faites par Pr. John Weeks (IMD) lors d’un séminaire de la Banque Cantonale de Genève. Autres exemples: IBM, General Electric, etc.

http://www.letemps.ch/Page/Uuid/f26b36ce-dfa8-11e0-bbfc-47ba51befdc4/Comment_faire_adopter_des_valeurs_au_sein_dune_entreprise

L’internalisation, vecteur de changement

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Ce matin, mon petit garçon de 3 ans s’est réveillé tout grognon. En essayant de le rendre de meilleure humeur, je lui ai demandé d’avoir une attitude positive. Bien sûr, j’avais oublié qu’à 3 ans, il ne peut pas du tout savoir ce que je veux dire!  Il me demande alors: « C’est quoi une attitude positive? ». Je cherche des exemples, et ce qui me vient à l’esprit, par exemple « voir le verre à moitié plein », n’est pas plus explicite. Je lui réponds: « Tu vois, ce matin, il fait froid et beau: on peut être triste parce qu’il fait froid. Etre positif, c’est voir qu’il faut beau d’abord. » Il me répond: « Et comme il fait beau, on pourra jouer dehors »! Il est parti petit-déjeuner avec un grand sourire. Le message était passé, et surtout l’attitude avait changé. Si je raconte cette anecdote, c’est parce qu’elle démontre très précisement un élément essentiel: l’internalisation de l’attitude, dans ce cas, une attitude positive.

Au sein de l’entreprise, il ne suffit pas de dire, d’informer mais il faut aussi arriver à faire internaliser les éléments importants, telles que les valeurs par exemple. Le mot « service » devient une attitude de service, le mot « sécurité » devient un comportement assurant la sécurité, et ainsi de suite. Arriver à cette étape requiert une volonté stratégique de la part de l’entreprise, des moyens souvent importants en temps et en formation, et une culture forte. L’entreprise change en profondeur et renforce son positionnement, à l’externe comme à l’interne.