Motivation – Nouvelles pistes pour les entreprises

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Les chercheurs en psychologie se sont penchés sur la motivation pour en analyser les ressorts, dans le but de comprendre son essence et comment on peut agir pour la maintenir. Il existe en fait deux sortes de motivation: la motivation intrinsèque, qualifiée, d’autonome, et qui peut se résumer ainsi: je fais une activité parce que je la trouve intéressante et satisfaisante. Un exemple typique est le jeu d’un enfant. La motivation extrinsèque est celle qui apparaît lorsque je fais une activité parce qu’elle mène à une certaine conséquence: un gain, une reconnaissance, l’évitement d’une punition. Une illustration serait l’obtention d’un bonus de fin d’année.

Des études récentes portant sur ces deux types de motivation montrent des résultats étonnants: récompenser peut mener à une baisse de la motivation intrinsèque, ainsi qu’à une baisse de la productivité!

Ces recherches méritent d’être intégrées dans les réflexions RH des entreprises, en particulier quand il s’agit d’augmenter la performance, de faire baisser les taux de rotation du personnel, de réduire l’absentéisme et d’augmenter la capacité créative des collaborateurs. Quelles mesures peuvent être mises en place pour agir sur la motivation intrinsèque? Avec quels outils? Comment évaluer les résultats? Comment faire évoluer les pratiques managériales?

Autant d’opportunités pour les entreprises et les individus, qui méritent une sérieuse remise en question et un changement radical du mode de fonctionnement.

Quel avenir pour la collaboration en entreprise?

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Une réflexion m’est venue, en écoutant sur France Inter un entretien avec l’économiste Daniel Cohen sur son nouveau livre, « Homo Economicus, prophète (égaré) des temps nouveaux ». Parmi les points évoqués, il mentionne que notre société se voue toute entière à la compétition et délaisse la collaboration, ce déséquilibre provoquant une fuite en avant dont les effets sont dévastateurs. Cet argument m’a fait penser au stress, qui est la première cause d’arrêt prolongé de travail en entreprise (le fameux burn out par exemple). Le stress ne résulte-t-il pas d’un ressenti physique et psychique suite à une trop grande pression, pression en générale résultant d’une compétition accrue? Plus de chiffres, plus de productivité, plus d’économie, toujours plus pour mieux se comparer aux autres, ou simplement rester dans la course. Et si la solution était aussi de promouvoir la collaboration? Les entreprises pourraient ainsi certainement augmenter la motivation des employés, diminuer les absences, stimuler la création et l’innovation. Les collaborateurs se sentiraient plus épanouis, dont plus productifs et loyaux, et parleraient en mieux de leur entreprise, ayant un impact positif sur l’image de leur employeur. Bref, créer un cercle vertueux. Avis aux intéressés!

Lien: http://www.franceinter.fr/emission-le-79-daniel-cohen-0

Repenser la communication interne

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La communication interne n’est pas simplement la mise en forme et la transmission d’une information au sein d’une structure organisationnelle. Il est essentiel de relever ici la différence entre communication et information. La communication a pour objectif de produire un effet sur l’autre; elle est donc comportementale. L’information en revanche n’est que transmission d’un message. Comme le note François Kourilsky dans  » Du désir au plaisir de changer » (Editions Dunod, 2008), la communication est  interpersonnelle et l’information est impersonnelle. Ainsi, la communication interne a pour vocation de contribuer à l’évolution de l’entreprise par son effet d’influence et de co-création sur les comportements et actions des collaborateurs. Cette notion est aussi reprise dans un récent article de Harvard Business Review (« Leadership is a conversation », Boris Groysberg et Michael Slind, juin 2012): ici, les auteurs parlent de l’évolution de la communication d’entreprise vers la conversation organisationelle. Ils incitent les dirigeants à employer la conversation, le dialogue et l’art de la persuation pour créer une meilleure implication de leur personnel. C’est en fait revenir à la définition de la communication et prendre en compte son essence. Etonnant néanmoins d’attendre 2012 pour réaliser ceci…sans doute les efforts soutenus des communiquants internes portent finalement!!!

Conférence de l’ASCI sept. 2012 – Intelligence culturelle

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Notez la date!

La prochaine conférence de l’Association Suisse de Communication Interne se déroule à Lausanne le 27 septembre 2012 (après-midi).

Programme  et inscription : www.asci.ch

Better off Ted…quel fabuleux support de cours!!

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Vous connaissez la série Better off Ted? C’est une série américaine de 26 épisodes, crée en 2009, et qui se déroule au sein d’une entreprise américaine. Tout d’abord, pour toute personne qui a travaillé en entreprise, c’est très drôle et ça vous rappellera certainement des situations que vous avez vécues…. Mais surtout, c’est une excellente observation de la vie en entreprise et si vous avez un quelconque intérêt pour les sciences de l’organisation , la gestion des ressources humaines, la communication interne ou l’anthropologie, vous vous délecterez. A mon avis, c’est un excellent support de cours et je suis certaine que les étudiants de tous âges et de tous horizons apprécieront (de l’école de commerce à l’executive training). Alors mesdames, messieurs les professeurs, enseignants et formateurs, à bon entendeur!

Technology and corporate culture: who is in the driver seat?

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While putting together the program for the next ASCI conference (September 27, 2012) in Lausanne, (www.asci.ch), I have had an interesting discussion about technology and cultural intelligence. It hit me that no matter what we want to think, today, it is technology who is in the driving seat. In fact, social networks already have an huge influence on companies, simply because most employees already use social networks. Companies should not spend any more time thinking about if they should consider using social networks…they already do! The smart thing to do is to quickly figure out how to drive more motivation, loyalty, innovation and productivity from these networks.

It makes me think about the 90’s when companies were wondering if they should consider building a website….within less than a decade, they were rebuilding their business around the web!

Don’t wait to read this book – Change – Paul Watzlawick

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If you are thinking about making changes to your life, and are wondering why until now, although you tried, you haven’t succeeded, have a peak at this fantastic book. Written a few decades ago, it highlights the gist of problem formation and problem resolution. Specifically, the notion of first order and second order change can really have a huge impact on your life. In addition, it demontrates the universal applicability of theories developped by philosophers and mathematicians. One of my favorite book of the decade!

Pourquoi avoir des valeurs fortes au sein d’une entreprise?

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Les anthropologues se sont penchés depuis plus d’un siècle sur l’étude des groupes humains que l’on peut définir comme communautés, sociétés, culture, etc.  Tous ces ensembles se définissent par une adhésion à des valeurs, des idées, des croyances, des codes ou des normes communs qui permettent de régir le groupe mais aussi de créer son identité, donnant ainsi un sens d’appartenance fort et le « sentiment » d’un groupe pour l’extérieur.

Il est intéressant de reprendre ces réflexions dans le contexte de l’entreprise. Les valeurs d’une entreprise permettent une identification forte des employés, qui mène à une meilleure performance selon de nombreuses études. Mais attention: ce cercle vertueux ne fonctionne que si les valeurs sont « vécues » par le management, diffusées de manière claire et répétée, acceptées et « vécues » par les collaborateurs également. Ceci est un travail complexe et de longue haleine, mais dont le résultat est clair: une rentabilité long terme meilleure que la moyenne.

A ce sujet par exemple, voici un article intéressant reprenant une présentation faites par Pr. John Weeks (IMD) lors d’un séminaire de la Banque Cantonale de Genève. Autres exemples: IBM, General Electric, etc.

http://www.letemps.ch/Page/Uuid/f26b36ce-dfa8-11e0-bbfc-47ba51befdc4/Comment_faire_adopter_des_valeurs_au_sein_dune_entreprise

L’internalisation, vecteur de changement

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Ce matin, mon petit garçon de 3 ans s’est réveillé tout grognon. En essayant de le rendre de meilleure humeur, je lui ai demandé d’avoir une attitude positive. Bien sûr, j’avais oublié qu’à 3 ans, il ne peut pas du tout savoir ce que je veux dire!  Il me demande alors: « C’est quoi une attitude positive? ». Je cherche des exemples, et ce qui me vient à l’esprit, par exemple « voir le verre à moitié plein », n’est pas plus explicite. Je lui réponds: « Tu vois, ce matin, il fait froid et beau: on peut être triste parce qu’il fait froid. Etre positif, c’est voir qu’il faut beau d’abord. » Il me répond: « Et comme il fait beau, on pourra jouer dehors »! Il est parti petit-déjeuner avec un grand sourire. Le message était passé, et surtout l’attitude avait changé. Si je raconte cette anecdote, c’est parce qu’elle démontre très précisement un élément essentiel: l’internalisation de l’attitude, dans ce cas, une attitude positive.

Au sein de l’entreprise, il ne suffit pas de dire, d’informer mais il faut aussi arriver à faire internaliser les éléments importants, telles que les valeurs par exemple. Le mot « service » devient une attitude de service, le mot « sécurité » devient un comportement assurant la sécurité, et ainsi de suite. Arriver à cette étape requiert une volonté stratégique de la part de l’entreprise, des moyens souvent importants en temps et en formation, et une culture forte. L’entreprise change en profondeur et renforce son positionnement, à l’externe comme à l’interne.

Living the values: an example

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Let’s say Company X has set as a strategic priority to better define its values, with the purpose of  reinforcing its marketing effort with an alignment between corporate and brand values. 4 top values are identified: humanity, respect, risk aversion, service.

Those values are then presented across the company. They are embodied in a marketing campaign which uses the human element as a key differentiator in the service provided by the company.

As the economic background worsens, the company has to restructure and is laying off 20% of the workforce. What can be a typical subject of conversation amongst employees: « If our most important value is about being human, why are we laying off people? »

It is all about the management’s attitude and its ability to truly live the values.

In this example, humanity does not mean not laying off but laying off in a human way. Here are a few examples of what management could do to illustrate this point:

– align the layoff programme with the values; bring special care to the way resources to be cut are chosen, balance objective criteria with personal situation of employees (age, dependants, etc.);

– be straightforward, share the decision in a respectful manner, give space for a discussion and assistance if required (outplacement, coaching, referrals, alumni program);

– take care of the employees that are still with the company (« the survivors ») and be open as well to their difficulties.

Business is business but any situation can be handled according to corporate values. Living those values in difficult times as well will only reinforce the corporate culture.

It will ultimately prove to employees and clients that the company does deliver on its promise.