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Une approche positive du changement

Un dysfonctionnement au sein d’une équipe ? Un département qui n’est pas performant ? Une prise de poste difficile? L’approche traditionnelle est souvent la même : analyse des problèmes, recherche de solutions, mise en œuvre de mesures correctives. Et si l’approche était le vrai problème ?

En renversant la réflexion, il est possible de transformer et de revitaliser entreprises et individus. Les récents développements en sciences de l’organisation et en psychologie positive ont donnés naissance à des approches centrées sur une vision positive du futur et constructiviste de la réalité. L’ « Appreciative Inquiry » ou « l’Appreciative Coaching » en sont des exemples concrets (voir ci-dessous). La recette très simplifiée est la suivante : identification de ce qui marche, définition précise de l’état futur attendu et utilisation des forces pour atteindre l’objectif.

Des enseignements concrets et facilement applicables pour managers

Prenons l’exemple d’une équipe de projet qui dysfonctionne. Jusqu’à ce jour, vous avez commencé par répertorier les problèmes. Tentez une nouvelle approche qui consiste à définir ce qui fonctionne et à construire à partir de ces points. Voici très concrètement une marche à suivre.

Tout d’abord, lors d’une réunion d’équipe, demandez à chacun membre de fait ressortir un point positif dans le fonctionnement de l’équipe. Vous veillerez à donner comme consigne de ne pas aborder les problèmes.  Enjoignez le groupe à commenter les raisons du succès pour chacun des points. Ensuite, aidez les membres du groupe à définir la situation future voulue, de manière très précise et descriptive, en incluant également les aspects comportementaux. Enfin, le groupe va reprendre les éléments de succès définis en amont et imaginer comment les utiliser pour arriver à l’objectif futur.

Ce n’est qu’ensuite que vous allez éventuellement revenir aux problèmes actuels. Bien souvent, ils n’auront certes pas disparus mais n’auront plus la même importance, ni la même signification. D’autre part, la co-construction du futur, engagée dans un esprit positif, rapproche les membres de l’équipe.

Une démarche renforçant la confiance en soi et la motivation

Il est possible de mener une démarche de coaching individuel dans le même esprit. Pour amener le client à mobiliser ses ressources, à renforcer sa motivation, on peut commencer par identifier les situations dans lesquelles il se sent en position de force, maître de ses compétences, en un mot à l’aise. Par l’identification de ses forces et la réflexion sur les expériences positives qui en découlent, le client peut plus facilement envisager atteindre un état futur défini au préalable. Le questionnement positif, la mise en ressources, la projection de l’état désiré sont autant d’éléments qui permettent une transformation positive de la personne.

En savoir plus: Appreciative Inquiry and Appreciative Coaching

Dès la fin des années 80, des  chercheurs américains de la Case Western University ont travaillés sur une approche positive du changement organisationnel, en partant de l’idée que l’organisation n’est pas « un problème à résoudre » mais « un univers de compétences et de solutions ». Le point de départ de leur réflexion est de répertorier ce qui marche, ce qui est porteur de vie, les forces, les succès avec un objectif : comment décupler ces forces et les amplifier pour assurer le développement d’une organisation. Ainsi est née l’ « Appreciative Inquiry », dont David Cooperrider et Suresh Srivastva sont les figures les plus connues. Pour plus de détails, je vous conseille de consulter le site http://appreciativeinquiry.case.edu.

Ces enseignements sont très utilisés en coaching, avec des résultats extrêmement positifs. Dans leur ouvrage intitulé « Appreciative Coaching », S. Orem, J. Binkert et A. Clancy (Jossey-Bass 2007) présentent des nombreux cas pratiques et des outils intéressants.

A positive approach to change

Un dysfonctionnement au sein d’une équipe ? Un département qui n’est pas performant ? Une prise de poste difficile? L’approche traditionnelle est souvent la même : analyse des problèmes, recherche de solutions, mise en œuvre de mesures correctives. Et si l’approche était le vrai problème ?

En renversant la réflexion, il est possible de transformer et de revitaliser entreprises et individus. Les récents développements en sciences de l’organisation et en psychologie positive ont donnés naissance à des approches centrées sur une vision positive du futur et constructiviste de la réalité. L’ « Appreciative Inquiry » ou « l’Appreciative Coaching » en sont des exemples concrets (voir ci-dessous). La recette très simplifiée est la suivante : identification de ce qui marche, définition précise de l’état futur attendu et utilisation des forces pour atteindre l’objectif.

Des enseignements concrets et facilement applicables pour managers

Prenons l’exemple d’une équipe de projet qui dysfonctionne. Jusqu’à ce jour, vous avez commencé par répertorier les problèmes. Tentez une nouvelle approche qui consiste à définir ce qui fonctionne et à construire à partir de ces points. Voici très concrètement une marche à suivre.

Tout d’abord, lors d’une réunion d’équipe, demandez à chacun membre de fait ressortir un point positif dans le fonctionnement de l’équipe. Vous veillerez à donner comme consigne de ne pas aborder les problèmes.  Enjoignez le groupe à commenter les raisons du succès pour chacun des points. Ensuite, aidez les membres du groupe à définir la situation future voulue, de manière très précise et descriptive, en incluant également les aspects comportementaux. Enfin, le groupe va reprendre les éléments de succès définis en amont et imaginer comment les utiliser pour arriver à l’objectif futur.

Ce n’est qu’ensuite que vous allez éventuellement revenir aux problèmes actuels. Bien souvent, ils n’auront certes pas disparus mais n’auront plus la même importance, ni la même signification. D’autre part, la co-construction du futur, engagée dans un esprit positif, rapproche les membres de l’équipe.

Une démarche renforçant la confiance en soi et la motivation

Il est possible de mener une démarche de coaching individuel dans le même esprit. Pour amener le client à mobiliser ses ressources, à renforcer sa motivation, on peut commencer par identifier les situations dans lesquelles il se sent en position de force, maître de ses compétences, en un mot à l’aise. Par l’identification de ses forces et la réflexion sur les expériences positives qui en découlent, le client peut plus facilement envisager atteindre un état futur défini au préalable. Le questionnement positif, la mise en ressources, la projection de l’état désiré sont autant d’éléments qui permettent une transformation positive de la personne.

En savoir plus: Appreciative Inquiry and Appreciative Coaching

Dès la fin des années 80, des  chercheurs américains de la Case Western University ont travaillés sur une approche positive du changement organisationnel, en partant de l’idée que l’organisation n’est pas « un problème à résoudre » mais « un univers de compétences et de solutions ». Le point de départ de leur réflexion est de répertorier ce qui marche, ce qui est porteur de vie, les forces, les succès avec un objectif : comment décupler ces forces et les amplifier pour assurer le développement d’une organisation. Ainsi est née l’ « Appreciative Inquiry », dont David Cooperrider et Suresh Srivastva sont les figures les plus connues. Pour plus de détails, je vous conseille de consulter le site http://appreciativeinquiry.case.edu.

Ces enseignements sont très utilisés en coaching, avec des résultats extrêmement positifs. Dans leur ouvrage intitulé « Appreciative Coaching », S. Orem, J. Binkert et A. Clancy (Jossey-Bass 2007) présentent des nombreux cas pratiques et des outils intéressants.

Développer l’expérience client et gagner en compétitivité

L’expérience passe par les émotions

« L’expérience » client est devenue le centre de toutes les attentions. Et pour cause : alors que l’offre de produits et de services se décline à l’infini, le consommateur / client ne peut être convaincu et retenu que par une expérience d’achat ou d’utilisation qui sera unique. Parler d’expérience, c’est aussi provoquer des émotions qui resteront dans le souvenir. Evidemment, l’objectif pour une entreprise est de créer des émotions positives autour de ses produits et services, qui contribueront à renforcer la loyauté du consommateur et le rendre moins sensible au prix. En outre, une bonne expérience se raconte, se transmet et inévitablement attire d’autres clients.

L’expérience passe par tous les sens, c’est pourquoi plusieurs professions se concentrent sur cet aspect particulièrement important dans un contexte de globalisation. Les métiers de la communication (designers, marketers, publicistes), les informaticiens, les logisticiens et bien d’autres professionnels sont formés dans cette optique. Mais qu’en est-il des responsables d’entreprises, des managers ?

Et si l’expérience client était directement liée à l’expérience de l’employé ?

Le constat est simple : l’expérience d’un client passe par un contact humain. Que ce soit dans un supermarché, une assurance ou un hôpital, le client sera à un moment ou un autre en relation avec un employé de l’entreprise. Celui-ci a en main toutes les clés pour éveiller chez son client des émotions positives lors de ces interactions. Hors un employé qui n’est pas motivé, qui ne se sent pas reconnu ou qui ne comprend pas le sens de son travail, sera moins à même de communiquer sur ce plan et de partager des émotions positives. Il y a, bien au-delà d’un échange de produits ou de services, un partage sur le plan humain. A quoi sert-il de travailler sur les plus beaux design et les meilleurs produits si l’échange reste strictement sur un plan matériel ? Le client sera peut-être satisfait mais il ne reviendra probablement pas. La solution est donc évidente : pour développer l’expérience client, il faut d’abord se préoccuper de développer celle de l’employé.

Porter intentionnellement un regard interne

C’est revenir aux bases du management et d’abord renforcer la motivation des employés. Plusieurs aspects sont importants, tels que le partage de la vision et de valeurs, la communication, la reconnaissance (feedback), la responsabilisation, l’autonomie. C’est d’abord un changement profond au sein de l’entreprise qui conférera aux employés l’envie et la passion de partager et de construire des relations avec les clients, au niveau l’émotionnel. Nous sommes tous humains, c’est sur ce point qu’il faut travailler, le reste, c’est un peu comme mettre un emplâtre sur une jambe de bois. 

Des entreprises qui misent sur ce paradigme

Plusieurs entreprises de renom ont mis en place de véritables stratégies de développement humain pour atteindre cet objectif. Celles-ci s’appuient notamment sur le coaching pour générer et pérenniser les transformations nécessaires. On relève cette démarche chez certaines compagnies aériennes, dans l’hôtellerie de luxe et même dans l’industrie automobile. A titre d’exemple, Ford a développé un programme d’amélioration de l’expérience client, le CEM pour « Customer Expérience Mouvement », lancé en 2011 et soutenu par Helena Ford. Depuis, plus de 200 coaches, dont une septantaine en Europe, travaillent avec ce programme au sein du réseau  de distribution de Ford, avec un résultat économique probant : une forte augmentation de l’engagement des clients et une productivité accrue  chez les concessionnaires.

Cet article est également disponible en ligne sur le site de www.hrtoday.ch 

 

 

 

Pour aborder le changement, mieux vaut le comprendre

Les dirigeants actuels ont la lourde tâche de guider leur organisation à travers de multiples changements, exogènes et endogènes, tout en gérant le leur. A cette fin, il est crucial de savoir identifier les types de changement auxquels ils font face – techniques ou adaptifs– pour y apporter la bonne approche.

Cette capacité d’évaluation est par ailleurs décrite par Heifetz et Linsky[i], dans un article publié en 2002 dans la prestigieuse Harvard Business Review, comme un aspect critique de survie du dirigeant. Les auteurs qualifient de technique un changement qui reste confiné dans un système. En général, il y a des solutions plutôt faciles à identifier, qui peuvent être mise en œuvre, et qui résolvent le problème. On peut aussi parler de changement de premier ordre. Par exemple, pour réussir l’adoption de nouvelles règles de compliance dans une banque, on s’appuiera sur une formation aux employés, pour qu’ils puissent en prendre connaissance et les respecter dans leur activité quotidienne. Par opposition, dans les changements adaptifs (ou de second ordre), c‘est souvent le système et ses composantes qui sont remis en cause. Les solutions du problème ne sont pas clairement établies et il y a un haut degré de complexité.

Exemple d’une approche simple et puissante

La gestion de changements adaptifs demande une capacité à transformer son état d’esprit et à revoir sa manière d’aborder les problèmes. Les Prof. B. Keagan et L. Lahey [ii], de la Harvard School of Education, ont développés une méthode intéressante pour atteindre cet objectif.

En résumé, leur méthode se base sur un recadrage, dans lequel le focus d’attention passe du « problème » à « la personne ayant le problème ». Le résultat est une reformulation du problème qui met en lumière le besoin de changement au niveau comportemental. C’est également en ces termes que les solutions à mettre en œuvre sont décrites. Leur hypothèse de travail est la suivante : si le sujet n’arrive pas à changer, c’est parce qu’il est en proie à des croyances qui le « tiennent » et qui l’empêchent d’évoluer. La solution est donc de découvrir ces croyances, de les contempler, de les tester, jusqu’à pouvoir les ramollir suffisamment pour effectuer un réel changement de comportement.

Cette démarche, mise en œuvre en partenariat avec un coach par exemple, peut se révéler extraordinairement efficace et conduire à de pérennes et réelles transformations, que ce soit au niveau individuel ou dans le cadre d’une équipe.

Attention : Un changement dit technique peut en un cacher un autre…

Parfois, un changement initialement pris pour un changement technique peut se révéler de type adaptif. Prenons l’exemple suivant : un médecin hospitalier n’arrive pas à intégrer les nouveaux logiciels administratifs. Il a suivi plusieurs formations mais rien n’y fait. Son responsable RH lui propose l’aide d’un coach, sentant bien que le problème est ailleurs. Le coach et son client travaillent à découvrir ce qui se cache dans cette difficulté d’apprentissage : c’est une croyance profonde sur son auto-valorisation, qui exclut tout travail administratif. Fort de cette réalisation, le médecin va ensuite être capable de s’adapter, en remodelant sa croyance profonde. Avoir continué à lui payer des cours n’auraient que péjoré la situation – le médecin aurait été encore plus frustré et sa hiérarchie également.

[i]R. Heifetz & M. Linsky, « A survival guide for leaders », Harvard Business Review, June 2002.
[ii]Pour en savoir plus, consulter leur livre (R. Keagan and L. Lahey, Immunity to Change, Harvard Business Review Press, Boston, 2009) ou suivez leur MOOC, à disposition sur la plateforme EdX.

 

 

Développement économique, coaching, management : la force du recadrage

L’excellente intervention de Andrew Mwenda, journaliste d’origine ougandaise, sur TED Africa, a pour sujet la reconsidération de la question africaine sous un angle nouveau. Andrew Mwenba propose de se concentrer sur les opportunités de ce continent et sur sa capacité à créer de la richesse (dans tous les sens du terme), alors que jusqu’à présent, le monde s’est penché sur les problèmes de ces pays (pauvreté, SIDA, maladies, malnutrition, guerres, etc).  Ce changement de perspective (recadrage) permet de se concentrer sur la création d’opportunités et de mobiliser des énergies immenses au sein du Continent.

C’est très exactement le même mécanisme qui est utilisé en coaching. Le recadrage signifie ” changer le point de vue perceptuel, conceptuel ou émotionnel, à travers lequel une situation donnée est perçue pour la déplacer dans un autre cadre et qui va en changer toute la signification. Ceci suscite spontanément de nouvelles ressources organisatrices” (voir F. Kourilsky, Du Plaisir au Désir de Changer, Dunod 2008, p.23). Le coach, en recadrant son coaché, lui permet de faire appel à de nouvelles ressources intérieures pour atteindre son objectif.

Le même méchanisme peut être utilisé dans la gestion d’une équipe. Lorsque pendant les réunions de projet, on fait la liste des problèmes, des dysfonctionnements, des ratés, des risques, il est ensuite difficile de mobiliser l’énergie pour avancer. Si au contraire, on recadre en évaluant tout ce qui marche bien, automatiquement, l’énergie et l’esprit du groupe sont activés dans une perspective de réalisation, avec motivation et sourires!

A retenir:

  • La force du recadrage
  • La spirale positive qui s’en dégage
  • L’utilité de l’outil dans de nombreux contextes

http://www.ted.com/talks/andrew_mwenda_takes_a_new_look_at_africa.html

Repenser la communication interne

La communication interne n’est pas simplement la mise en forme et la transmission d’une information au sein d’une structure organisationnelle. Il est essentiel de relever ici la différence entre communication et information. La communication a pour objectif de produire un effet sur l’autre; elle est donc comportementale. L’information en revanche n’est que transmission d’un message. Comme le note François Kourilsky dans ” Du désir au plaisir de changer” (Editions Dunod, 2008), la communication est  interpersonnelle et l’information est impersonnelle. Ainsi, la communication interne a pour vocation de contribuer à l’évolution de l’entreprise par son effet d’influence et de co-création sur les comportements et actions des collaborateurs. Cette notion est aussi reprise dans un récent article de Harvard Business Review (“Leadership is a conversation”, Boris Groysberg et Michael Slind, juin 2012): ici, les auteurs parlent de l’évolution de la communication d’entreprise vers la conversation organisationelle. Ils incitent les dirigeants à employer la conversation, le dialogue et l’art de la persuation pour créer une meilleure implication de leur personnel. C’est en fait revenir à la définition de la communication et prendre en compte son essence. Etonnant néanmoins d’attendre 2012 pour réaliser ceci…sans doute les efforts soutenus des communiquants internes portent finalement!!!

Living the values: an example

Let’s say Company X has set as a strategic priority to better define its values, with the purpose of  reinforcing its marketing effort with an alignment between corporate and brand values. 4 top values are identified: humanity, respect, risk aversion, service.

Those values are then presented across the company. They are embodied in a marketing campaign which uses the human element as a key differentiator in the service provided by the company.

As the economic background worsens, the company has to restructure and is laying off 20% of the workforce. What can be a typical subject of conversation amongst employees: “If our most important value is about being human, why are we laying off people?”

It is all about the management’s attitude and its ability to truly live the values.

In this example, humanity does not mean not laying off but laying off in a human way. Here are a few examples of what management could do to illustrate this point:

– align the layoff programme with the values; bring special care to the way resources to be cut are chosen, balance objective criteria with personal situation of employees (age, dependants, etc.);

– be straightforward, share the decision in a respectful manner, give space for a discussion and assistance if required (outplacement, coaching, referrals, alumni program);

– take care of the employees that are still with the company (“the survivors”) and be open as well to their difficulties.

Business is business but any situation can be handled according to corporate values. Living those values in difficult times as well will only reinforce the corporate culture.

It will ultimately prove to employees and clients that the company does deliver on its promise.