Les dirigeants actuels ont la lourde tâche de guider leur organisation à travers de multiples changements, exogènes et endogènes, tout en gérant le leur. A cette fin, il est crucial de savoir identifier les types de changement auxquels ils font face – techniques ou adaptifs– pour y apporter la bonne approche.
Cette capacité d’évaluation est par ailleurs décrite par Heifetz et Linsky[i], dans un article publié en 2002 dans la prestigieuse Harvard Business Review, comme un aspect critique de survie du dirigeant. Les auteurs qualifient de technique un changement qui reste confiné dans un système. En général, il y a des solutions plutôt faciles à identifier, qui peuvent être mise en œuvre, et qui résolvent le problème. On peut aussi parler de changement de premier ordre. Par exemple, pour réussir l’adoption de nouvelles règles de compliance dans une banque, on s’appuiera sur une formation aux employés, pour qu’ils puissent en prendre connaissance et les respecter dans leur activité quotidienne. Par opposition, dans les changements adaptifs (ou de second ordre), c‘est souvent le système et ses composantes qui sont remis en cause. Les solutions du problème ne sont pas clairement établies et il y a un haut degré de complexité.
Exemple d’une approche simple et puissante
La gestion de changements adaptifs demande une capacité à transformer son état d’esprit et à revoir sa manière d’aborder les problèmes. Les Prof. B. Keagan et L. Lahey [ii], de la Harvard School of Education, ont développés une méthode intéressante pour atteindre cet objectif.
En résumé, leur méthode se base sur un recadrage, dans lequel le focus d’attention passe du « problème » à « la personne ayant le problème ». Le résultat est une reformulation du problème qui met en lumière le besoin de changement au niveau comportemental. C’est également en ces termes que les solutions à mettre en œuvre sont décrites. Leur hypothèse de travail est la suivante : si le sujet n’arrive pas à changer, c’est parce qu’il est en proie à des croyances qui le « tiennent » et qui l’empêchent d’évoluer. La solution est donc de découvrir ces croyances, de les contempler, de les tester, jusqu’à pouvoir les ramollir suffisamment pour effectuer un réel changement de comportement.
Cette démarche, mise en œuvre en partenariat avec un coach par exemple, peut se révéler extraordinairement efficace et conduire à de pérennes et réelles transformations, que ce soit au niveau individuel ou dans le cadre d’une équipe.
Attention : Un changement dit technique peut en un cacher un autre…
Parfois, un changement initialement pris pour un changement technique peut se révéler de type adaptif. Prenons l’exemple suivant : un médecin hospitalier n’arrive pas à intégrer les nouveaux logiciels administratifs. Il a suivi plusieurs formations mais rien n’y fait. Son responsable RH lui propose l’aide d’un coach, sentant bien que le problème est ailleurs. Le coach et son client travaillent à découvrir ce qui se cache dans cette difficulté d’apprentissage : c’est une croyance profonde sur son auto-valorisation, qui exclut tout travail administratif. Fort de cette réalisation, le médecin va ensuite être capable de s’adapter, en remodelant sa croyance profonde. Avoir continué à lui payer des cours n’auraient que péjoré la situation – le médecin aurait été encore plus frustré et sa hiérarchie également.
[i]R. Heifetz & M. Linsky, « A survival guide for leaders », Harvard Business Review, June 2002.
[ii]Pour en savoir plus, consulter leur livre (R. Keagan and L. Lahey, Immunity to Change, Harvard Business Review Press, Boston, 2009) ou suivez leur MOOC, à disposition sur la plateforme EdX.
