L’action: comment la définir en coaching?

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La structure générale d’un coaching est la suivante : le client définit son objectif, et sur la base de ses ressources internes et  de ses compétences, il évalue un certain nombre d’options pour atteindre celui-ci. Le coach, à travers sa présence, son questionnement et des outils spécifiques, accompagne le client dans ce processus. Il permet aussi l’exploration de blocages (internes ou externes). Unique but: définir des actions concrètes visant à la réalisation de l’objectif.

Une action est donc un engagement du client vis-à-vis de lui-même pour réaliser son objectif. L’action doit être concrète, précise, définie dans le temps, actionnable par le client uniquement, raisonnable dans son envergure. C’est un point très important: une personne peut tout à fait identifier comme action « téléphoner à X » ou « prendre un café seul chaque jour » comme un grand pas à faire, selon sa problématique. Pour d’autres, l’action sera peut-être de « créer une structure juridique pour porter mon projet d’entreprise » ou « développer un flyer pour mes services ».

Dans n’importe quel contexte, on peut toujours identifier une action pour avancer: c’est la réflexion autour de sa nature et de sa mise en oeuvre, ainsi que l’engagement de la personne vis-à-vis d’elle-même, en présence du coach, qui en fait sa force.

A retenir:

  • L’essentiel, c’est de définir une action
  • L’action retenue doit être suffisamment précise et limitée pour être réalisable
  • La responsabilisation est un élément essentiel dans la réussite du processus

Développement économique, coaching, management : la force du recadrage

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L’excellente intervention de Andrew Mwenda, journaliste d’origine ougandaise, sur TED Africa, a pour sujet la reconsidération de la question africaine sous un angle nouveau. Andrew Mwenba propose de se concentrer sur les opportunités de ce continent et sur sa capacité à créer de la richesse (dans tous les sens du terme), alors que jusqu’à présent, le monde s’est penché sur les problèmes de ces pays (pauvreté, SIDA, maladies, malnutrition, guerres, etc).  Ce changement de perspective (recadrage) permet de se concentrer sur la création d’opportunités et de mobiliser des énergies immenses au sein du Continent.

C’est très exactement le même mécanisme qui est utilisé en coaching. Le recadrage signifie  » changer le point de vue perceptuel, conceptuel ou émotionnel, à travers lequel une situation donnée est perçue pour la déplacer dans un autre cadre et qui va en changer toute la signification. Ceci suscite spontanément de nouvelles ressources organisatrices » (voir F. Kourilsky, Du Plaisir au Désir de Changer, Dunod 2008, p.23). Le coach, en recadrant son coaché, lui permet de faire appel à de nouvelles ressources intérieures pour atteindre son objectif.

Le même méchanisme peut être utilisé dans la gestion d’une équipe. Lorsque pendant les réunions de projet, on fait la liste des problèmes, des dysfonctionnements, des ratés, des risques, il est ensuite difficile de mobiliser l’énergie pour avancer. Si au contraire, on recadre en évaluant tout ce qui marche bien, automatiquement, l’énergie et l’esprit du groupe sont activés dans une perspective de réalisation, avec motivation et sourires!

A retenir:

  • La force du recadrage
  • La spirale positive qui s’en dégage
  • L’utilité de l’outil dans de nombreux contextes

http://www.ted.com/talks/andrew_mwenda_takes_a_new_look_at_africa.html

Comment fixer un bon objectif?

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Question simple en apparence, mais complexe dans sa réponse! Tout d’abord, qu’est-ce qu’un objectif? C’est un but à atteindre, qui doit être suffisamment spécifique, réaliste, mesurable, atteignable et défini dans le temps. Pas si simple donc de formuler un objectif qui réponde à ces critères. Ensuite, il est capital de savoir si l’on a prise sur l’atteinte de l’objectif ou pas: dans le premier cas, notre motivation s’en trouve renforcée, car notre responsabilité est entière dans la réussite;dans le deuxième cas, les chances de réussir sont déjà entamée par une possible impuissance et donc un abandon au moins partiel de la responsabilité personnelle: on devra s’en remmettre à la chance, aux autres, au destin, bref rien de très motivant. Enfin, il convient de disctinguer entre objectif absolu et objectif de performance: fixer un objectif tel que « devenir no 2 du marché »   est plus difficile à atteindre qu’un objectif formulé de la manière suivante: augmentez les ventes de 10% par rapport à l’an passé. Pensez-y lorsque vous fixerez les objectifs de votre entreprise et de vos équipes, ou simplement vos objectifs personnels!

A retenir:

  • un objectif est spécifique, réaliste, mesurable, atteignable et défini dans le temps
  • la responsabilité est un critère déterminant dans la réussite
  • un objectif de performance est plus facilement atteignable

Quel avenir pour la collaboration en entreprise?

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Une réflexion m’est venue, en écoutant sur France Inter un entretien avec l’économiste Daniel Cohen sur son nouveau livre, « Homo Economicus, prophète (égaré) des temps nouveaux ». Parmi les points évoqués, il mentionne que notre société se voue toute entière à la compétition et délaisse la collaboration, ce déséquilibre provoquant une fuite en avant dont les effets sont dévastateurs. Cet argument m’a fait penser au stress, qui est la première cause d’arrêt prolongé de travail en entreprise (le fameux burn out par exemple). Le stress ne résulte-t-il pas d’un ressenti physique et psychique suite à une trop grande pression, pression en générale résultant d’une compétition accrue? Plus de chiffres, plus de productivité, plus d’économie, toujours plus pour mieux se comparer aux autres, ou simplement rester dans la course. Et si la solution était aussi de promouvoir la collaboration? Les entreprises pourraient ainsi certainement augmenter la motivation des employés, diminuer les absences, stimuler la création et l’innovation. Les collaborateurs se sentiraient plus épanouis, dont plus productifs et loyaux, et parleraient en mieux de leur entreprise, ayant un impact positif sur l’image de leur employeur. Bref, créer un cercle vertueux. Avis aux intéressés!

Lien: http://www.franceinter.fr/emission-le-79-daniel-cohen-0

Don’t wait to read this book – Change – Paul Watzlawick

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If you are thinking about making changes to your life, and are wondering why until now, although you tried, you haven’t succeeded, have a peak at this fantastic book. Written a few decades ago, it highlights the gist of problem formation and problem resolution. Specifically, the notion of first order and second order change can really have a huge impact on your life. In addition, it demontrates the universal applicability of theories developped by philosophers and mathematicians. One of my favorite book of the decade!

Comment créer des équipes performantes?

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Selon une étude parue récemment dans Harvard Business Review (avril 2012), menée par Alex Pentland (MIT), il est possible d’identifier et de mesurer les éléments qui font qu’une équipe est performante. Ce qui est intéressant dans cette étude, c’est que ce sont les interactions qui ont été analysées et non pas le contenu des échanges entre membres de l’équipe. Les 3 clés de cette performance sont: l’énergie de l’équipe, l’engagement des membres de l’équipe et l’exploration faites par ces membres. Sous énergie, on entend le nombre d’interactions entre les membres de l’équipe. On découvre que c’est le face-à-face qui a le plus haut potentiel d’énergie. Par engagement, on on comprend la distribution des échanges entre les membres de l’équipe: plus ceux-ci sont partagés entre tous les membres, plus l’équipe est forte. Enfin, par exploration, on inclut le nombre d’interactions des membres de l’équipe avec l’extérieur. Cette exploration permet par exemple d’accroître la créativité du groupe. Ces résultats permettent très concrêtement d’agir sur la dynamique d’un groupe. Ils confirment aussi la part essentielle des comportements dans la communciation. Ceux-ci permettent également de valider certaines techniques, comme celle développée par Nancy Kline (the Thinking Environement), qui insiste sur le comportement des éléments du groupe. Concrètement, elle montre que si on définit comme règle dans un groupe que chacun a droit à la parole, de manière égale et non-interrompue, et que chacun doit écouter l’autre avec attention (en regardant la personne), la dynamique du groupe en est renforcée et l’équipe est plus performance. Selon les termes de l’étude ci-dessus, ceci revient simplement à renforcer l’engagement.

Alors, quelles conclusions pour vous?

1. Dans la gestion d’une équipe, observer les acteurs et leurs interactions pour identifier les schémas de communication

2. Partager les résulats avec les membres de l’équipe et identifier conjointement, en explicitant les résulats, comment augmenter: l’engagement, l’énergie et l’exploration de chacun de membres

3. Pratiquer quelques réunions avec conscience de ces aspects

4. Effectuer une nouvelle évaluation, à partager à nouveau avec l’équipe

5. Continuer le processus d’amélioration