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An athropological reading of the coaching industry development

La marchandisation galopante de l’économie est une caractéristique de nos sociétés contemporaines. En outre, la quête de croissance, imparfaitement mesurée par le PIB, a poussé une majorité de gouvernements à développer des modèles économiques dont l’objectif est l’optimisation de la production, laissant de côté deux éléments essentiels: la préservation de notre capital environnemental et de notre capital social. Cette dynamique a comme corollaire l’émergence de mouvements très puissants autour de la question du sens de la vie, de la recherche de valeurs, à l’exemple du renforcement des mouvements religieux et de l’exacerbation des sentiments nationalistes. Alors que pour certains, le coaching est érigé en instrument ultime de coercition dans cette folle poursuite de productivité, il peut aussi permettre à l’individu de se repositionner et d’identifier un objectif «durable» de vie, par une remobilisation individuelle.

Une valeur «humaine» ajoutée…

En entreprise, cette pression des résultats mène aussi à une déshumanisation grandissante. On parle beaucoup des difficultés des employés; il faut également relever la tâche éminemment difficile des managers qui, pour la grande majorité, portent d’énormes responsabilités, avec la pression s’y rapportant, en particulier ceux qu’on nomme les «middle managers». Le coaching apporte des réponses intéressantes pour transformer ce système et le rendre plus supportable à tous les niveaux. Par exemple, un manager qui apprend à accompagner ses employés, en leur donnant de la perspective, en leur laissant l’autonomie concernant la réalisation de leurs objectifs et en reconnaissant leur travail peut avoir un effet infiniment positif sur son propre bien-être et sur celui de ses employés. Grâce à l’accroissement de la recherche sur le coaching et sur ses effets positifs (evidence-based coaching), les entreprises l’intègrent aujourd’hui comme outil important de développement de leur capital humain.

Une réelle fonction sociale

Enfin, il est intéressant de constater une certaine variation géographique dans le développement du coaching. Dans les régions où celui-ci est particulièrement marqué (USA, Australie, Europe), on observe dans le même temps un fort affaiblissement des structures sociales traditionnelles. Les personnes de tout âge sont de plus en plus seules, les relations sociales s’étiolent, les rôles sociaux tels qu’incarnés par le pasteur ou le maître perdent de leur aura et les rituels disparaissent (à l’exception de ceux entretenus par la société de consommation). Autrefois, c’était la structure sociale – le milieu, les parents – qui déterminait l’objectif de vie, avec le corollaire d’un manque de liberté, en particulier pour les femmes. Aujourd’hui, cette liberté gagnée laisse un grand vide sur le marquage d’étapes de vie. Les rites et leur symbolique permettaient d’acter un certain nombre d’étapes et renforçaient le sentiment d’appartenance collective. Dans certaines sociétés, les anciens avaient un rôle nécessaire d’écoute, de questionnement, de mise en perspective. Or tant l’espace offert par le/a coach que la méthode d’intervention peuvent être mis en miroir avec ces éléments, ce qui peut en partie expliquer son développement rapide.

Quel avenir?

L’industrie du coaching est en plein essor, car son attractivité n’est pas un effet de mode mais bien un symptôme de changements radicaux dans nos sociétés, dans notre rapport au travail et dans notre vision de la vie. Les recherches théoriques et scientifiques soutenant la pratique, liées aux neurosciences, à la psychologie, à l’anthropologie, aux sciences de l’organisation, à la linguistique et à la philosophie sont autant des terrains de découvertes qui contribuent également à la croissance de cette discipline. Reste à s’assurer que sa pratique se concrétise toujours dans l’intérêt du client, dans le respect et la bienveillance.

Développer l’expérience client et gagner en compétitivité

L’expérience passe par les émotions

« L’expérience » client est devenue le centre de toutes les attentions. Et pour cause : alors que l’offre de produits et de services se décline à l’infini, le consommateur / client ne peut être convaincu et retenu que par une expérience d’achat ou d’utilisation qui sera unique. Parler d’expérience, c’est aussi provoquer des émotions qui resteront dans le souvenir. Evidemment, l’objectif pour une entreprise est de créer des émotions positives autour de ses produits et services, qui contribueront à renforcer la loyauté du consommateur et le rendre moins sensible au prix. En outre, une bonne expérience se raconte, se transmet et inévitablement attire d’autres clients.

L’expérience passe par tous les sens, c’est pourquoi plusieurs professions se concentrent sur cet aspect particulièrement important dans un contexte de globalisation. Les métiers de la communication (designers, marketers, publicistes), les informaticiens, les logisticiens et bien d’autres professionnels sont formés dans cette optique. Mais qu’en est-il des responsables d’entreprises, des managers ?

Et si l’expérience client était directement liée à l’expérience de l’employé ?

Le constat est simple : l’expérience d’un client passe par un contact humain. Que ce soit dans un supermarché, une assurance ou un hôpital, le client sera à un moment ou un autre en relation avec un employé de l’entreprise. Celui-ci a en main toutes les clés pour éveiller chez son client des émotions positives lors de ces interactions. Hors un employé qui n’est pas motivé, qui ne se sent pas reconnu ou qui ne comprend pas le sens de son travail, sera moins à même de communiquer sur ce plan et de partager des émotions positives. Il y a, bien au-delà d’un échange de produits ou de services, un partage sur le plan humain. A quoi sert-il de travailler sur les plus beaux design et les meilleurs produits si l’échange reste strictement sur un plan matériel ? Le client sera peut-être satisfait mais il ne reviendra probablement pas. La solution est donc évidente : pour développer l’expérience client, il faut d’abord se préoccuper de développer celle de l’employé.

Porter intentionnellement un regard interne

C’est revenir aux bases du management et d’abord renforcer la motivation des employés. Plusieurs aspects sont importants, tels que le partage de la vision et de valeurs, la communication, la reconnaissance (feedback), la responsabilisation, l’autonomie. C’est d’abord un changement profond au sein de l’entreprise qui conférera aux employés l’envie et la passion de partager et de construire des relations avec les clients, au niveau l’émotionnel. Nous sommes tous humains, c’est sur ce point qu’il faut travailler, le reste, c’est un peu comme mettre un emplâtre sur une jambe de bois. 

Des entreprises qui misent sur ce paradigme

Plusieurs entreprises de renom ont mis en place de véritables stratégies de développement humain pour atteindre cet objectif. Celles-ci s’appuient notamment sur le coaching pour générer et pérenniser les transformations nécessaires. On relève cette démarche chez certaines compagnies aériennes, dans l’hôtellerie de luxe et même dans l’industrie automobile. A titre d’exemple, Ford a développé un programme d’amélioration de l’expérience client, le CEM pour « Customer Expérience Mouvement », lancé en 2011 et soutenu par Helena Ford. Depuis, plus de 200 coaches, dont une septantaine en Europe, travaillent avec ce programme au sein du réseau  de distribution de Ford, avec un résultat économique probant : une forte augmentation de l’engagement des clients et une productivité accrue  chez les concessionnaires.

Cet article est également disponible en ligne sur le site de www.hrtoday.ch 

 

 

 

To successfully manage change, first understand it!

Les dirigeants actuels ont la lourde tâche de guider leur organisation à travers de multiples changements, exogènes et endogènes, tout en gérant le leur. A cette fin, il est crucial de savoir identifier les types de changement auxquels ils font face – techniques ou adaptifs– pour y apporter la bonne approche.

Cette capacité d’évaluation est par ailleurs décrite par Heifetz et Linsky[i], dans un article publié en 2002 dans la prestigieuse Harvard Business Review, comme un aspect critique de survie du dirigeant. Les auteurs qualifient de technique un changement qui reste confiné dans un système. En général, il y a des solutions plutôt faciles à identifier, qui peuvent être mise en œuvre, et qui résolvent le problème. On peut aussi parler de changement de premier ordre. Par exemple, pour réussir l’adoption de nouvelles règles de compliance dans une banque, on s’appuiera sur une formation aux employés, pour qu’ils puissent en prendre connaissance et les respecter dans leur activité quotidienne. Par opposition, dans les changements adaptifs (ou de second ordre), c‘est souvent le système et ses composantes qui sont remis en cause. Les solutions du problème ne sont pas clairement établies et il y a un haut degré de complexité.

Exemple d’une approche simple et puissante

La gestion de changements adaptifs demande une capacité à transformer son état d’esprit et à revoir sa manière d’aborder les problèmes. Les Prof. B. Keagan et L. Lahey [ii], de la Harvard School of Education, ont développés une méthode intéressante pour atteindre cet objectif.

En résumé, leur méthode se base sur un recadrage, dans lequel le focus d’attention passe du « problème » à « la personne ayant le problème ». Le résultat est une reformulation du problème qui met en lumière le besoin de changement au niveau comportemental. C’est également en ces termes que les solutions à mettre en œuvre sont décrites. Leur hypothèse de travail est la suivante : si le sujet n’arrive pas à changer, c’est parce qu’il est en proie à des croyances qui le « tiennent » et qui l’empêchent d’évoluer. La solution est donc de découvrir ces croyances, de les contempler, de les tester, jusqu’à pouvoir les ramollir suffisamment pour effectuer un réel changement de comportement.

Cette démarche, mise en œuvre en partenariat avec un coach par exemple, peut se révéler extraordinairement efficace et conduire à de pérennes et réelles transformations, que ce soit au niveau individuel ou dans le cadre d’une équipe.

Attention : Un changement dit technique peut en un cacher un autre…

Parfois, un changement initialement pris pour un changement technique peut se révéler de type adaptif. Prenons l’exemple suivant : un médecin hospitalier n’arrive pas à intégrer les nouveaux logiciels administratifs. Il a suivi plusieurs formations mais rien n’y fait. Son responsable RH lui propose l’aide d’un coach, sentant bien que le problème est ailleurs. Le coach et son client travaillent à découvrir ce qui se cache dans cette difficulté d’apprentissage : c’est une croyance profonde sur son auto-valorisation, qui exclut tout travail administratif. Fort de cette réalisation, le médecin va ensuite être capable de s’adapter, en remodelant sa croyance profonde. Avoir continué à lui payer des cours n’auraient que péjoré la situation – le médecin aurait été encore plus frustré et sa hiérarchie également.

[i]R. Heifetz & M. Linsky, « A survival guide for leaders », Harvard Business Review, June 2002.
[ii]Pour en savoir plus, consulter leur livre (R. Keagan and L. Lahey, Immunity to Change, Harvard Business Review Press, Boston, 2009) ou suivez leur MOOC, à disposition sur la plateforme EdX.

 

 

Focus on employees happiness, you’ll get greater profitability!

Plaisir et vocation sont les deux facteurs déterminant de la performance au travail. Le Temps, dans un article paru le 13 mars 2014, décrit une vaste étude qui confirme ces aspects:

“Une nouvelle étude menée parallèlement aux quatre coins de la planète nous apprend que cette affirmation est vraie partout, peu importent le sexe, l’âge ou le secteur d’activité des travailleurs interrogés (…).

3400 répondants provenaient de neuf pays, répartis sur quatre continents: l’Amérique (Canada), l’Afrique (Sénégal), l’Europe (Belgique, France, Royaume-Uni, Norvège, Suisse) et l’Asie (Indonésie, Chine).

Les résultats de cette enquête, publiés récemment dans l’European Journal of Work and Organizational Psychology, démontrent qu’au sein d’une entreprise le bonheur d’un employé est un meilleur gage de performance que son salaire.

Ce n’est pas la première fois que des chercheurs concluent que, de manière générale, des employés heureux sont plus performants. Cette plus récente étude confirme ainsi la théorie de l’autodétermination, prévoyant que les besoins d’autonomie, de reconnaissance des compétences et d’appartenance sociale sont à la base de la motivation humaine.”

Entreprises, prenez ces résultats sérieusement car ils sont à la base du développement de votre compétitivité! C’est notamment avec une approche de type coaching que l’on peut durablement travailler ces aspects. Et certains s’y sont déjà mis! Actuellement par exemple, je fais partie d’un programme de coaching implémenté au niveau mondial par une multinationale dont l’objectif est de renforcer la satisfaction et le bonheur de ses employés, pour améliorer service à la clientèle, loyauté et recommandation des clients.